2014年07月08日 《第一财经日报》  记者：章文贡

　

    “提前十年想，提前五年做。”
　　

    这是民生银行董事长董文标的办行理念。2007年的事业部改革，就是这一理念的得意之作。当时，韩峰出任民生交通金融事业部总裁，短短几年中他带领交通金融事业部从无到有，从小到大，总资产一举跨过了千亿元大关。当下，民生银行2.0版事业部改革全面推进，韩峰又在展望五年后交通事业部的新蓝图。
    韩峰表示，在经济下行期，民生银行全面启动2.0版事业部改革，其核心就是给事业部充分授权，事业部的人事、财务等权利都有所增加，但2.0版改革后事业部的考核更加透明化，权利和责任并重。
    对于民生交通金融事业部而言，在2.0版的框架下，确立了“商行+投行”的商业模式。
    韩峰称，传统的优质的银行业务不能丢，仍然会保持在40%左右的比例，而“商行+投行+PE”会是未来主要的商业模式，占比将达50%，其他10%则是真正的投行增值服务，比如帮助企业上市、新三板前期推荐等。
　　

    事业部扩权
　　

    2007年至今，民生银行的事业部改革已推进七年。2013年下半年，民生银行监事会对事业部制度进行了评估，得出的结论是：通过事业部模式，民生银行用五年时间又创造了一家股份制银行。
    就在2013年末，民生银行再次全面启动2.0版事业部改革。
    根据民生银行相关负责人的总结，事业部改革整体规划是2008年至2013年为改革初级阶段，即1.0版事业部；2014年之后三至五年为2.0版阶段，在这个阶段，遵循“准法人、专业化、金融资源整合、金融管家团队”四大原则，对事业部运行模式进行全面创新和改革，不断提升专业化能力，提高创新力和运行效率，使事业部从传统的存贷款模式向专业化投行方向转型。
    在机制上，民生银行总行还成立了专门的事业部2.0深化改革领导小组，由行长洪崎担任组长，发展规划部、公司银行部两个部门牵头，风险管理、财务会计、人力资源、资产负债等多部门参与，组成了一个专业团队设计2.0版改革方案，各事业部也成立了相对应的专业小组。
    这一设计方案进一步明确了各事业部定位，也使总行与各事业部的职责边界及关系更加清晰。民生银行相关人士称：“我觉得跟中国的改革方向差不多，2.0版事业部改革就是放权，但进一步强化专业化的管理，更加让事业部贴近市场，贴近客户。”
    事业部的自主权增大，作为事业部的第一负责人，在2.0版的框架下，总裁这个职务授权也变得更加充分，同时责任也更为重大。
    从这一细节不难看出，2.0版的改革重点，就是将“准法人”的原则在各种细节中逐一落实。
    上述民生银行人士还称，不仅仅体现在人事方面，事实上，总行对事业部的微观运营并不干预，以前事业部的风控负责人由总行指派，人事关系在总行，而现在这个风险负责人人事关系在事业部。总行退居其后，起到一个后方监督的角色。
    在经济下行期，民生银行全面启动2.0版事业部改革，其核心就是给事业部授权，事业部的人事、财务等权利都有所增加，但2.0版改革后事业部的考核更加透明化，权利和责任并重。
　　

    “商行+投行”
　　

    充分的授权，让事业部迸发出了新的活力。传统的商业银行业务已经不再是事业部的兴趣点，进行金融资源整合，采取“商行+投行”的模式成为民生银行各行业事业部的标准打法。
    “经济下行，银行不可避免地受到影响。”韩峰表示，随着监管的加强，加之受资本等约束，事业部在传统银行的框架下要做大、做强，已然难度相当大。
    在传统的银行发展模式中，由于利差受到保护，银行的利润主要来自存贷利差，也即是说，在存贷利差一定的情况下，发放贷款的规模越大，利润就越大。但如今，贷款规模受管制，加之利率市场化的推进，靠规模驱动的业务模式已经难以为继。
    在银行面临转折关口的同时，交通行业的不景气也给交通金融业务拓展带来了一丝阴影。
    以船舶行业为例，产能过剩和需求不足的矛盾没有根本改变，多数造船企业、航运企业持续亏损。
    韩峰也认为，造船行业面临较大困难，主要是产能过剩，因此要谨慎进入传统造船领域，当然，如果开发了全新的可持续的商业模式，也会有选择地介入。
    “在经济下行期也有下行的打法，危机之后就是机遇。”韩峰表示，比如兼并收购等投资银行的手段，在经济上行期不太好用，但在低潮期可以此去挖掘优质客户。
    “有些企业贷款出现风险的主要原因，是拆东墙补西墙，将贷款资金用在其他领域，而传统模式与新模式很大的不同在于：此前是市场人员+风险人员两双眼睛看项目，今后是市场人员、风险人员+项目经理、投后管理人员四双眼睛盯住项目，更能防控风险。”韩峰说，现在交通事业部已经有五六个项目在运作之中，进展不错，前景看好。“虽然还没有仔细测算，但效益应该不会差。”
    民生银行交通金融事业部的人士称，为了把控风险，以及提升项目的成功概率，该部还会派遣投后管理人员进驻企业，参与和了解企业重大经营活动。
    在国内的很多PE，都已经建立了专职投后管理模式，设立了独立的投后管理部门。
    有关PE业人士在举例解释这种做法的理由时称，将被投企业比作是一辆汽车，PE资金注入相当于为汽车加上了油。但不是有了油就能够很好很快地跑起来，还需要有导航仪，甚至改装一下、换个发动机会更快一些。“投后管理做的就是这些改善工作。”
    一直以来，受制于商业银行法，商业银行无法开展直接的股权投资业务。但在接触客户的过程中，民生银行挖掘了大量此类机会。为此，民生银行在对项目实际控制的同时，通过引入基金的方式，可以满足企业的股权融资需求。
　　

    金融管家
　　

    其实，向PE学习，满足企业的股权融资需求，仅仅是交通金融事业部推出的金融管家服务的一个子项。
    所谓“金融管家”是指全面介入客户的经营活动，为客户提供囊括贷款、理财、财务顾问、发债、上市财务顾问等全面金融服务，有些服务是民生银行自己提供，有些服务则是通过与其他金融机构的合作，由民生银行出面组织其他金融机构提供，这就使民生银行成为企业金融服务的提供商和承包商，即是“金融管家”。
    在中国银行业，这是一种全新的金融服务模式。事实上，提出这种服务方案有着深刻的现实背景：不同规模、资信状况的企业将会选择不同的融资方式组合。包括IPO、发行信用债券、发行信托理财产品、引入PE投资人等。而这种一体化的综合金融需求，经常需要有一家金融机构牵头来给予满足，这对金融机构的要求非常高。
    在交通行业，民生银行交通金融事业部已最先开始在汽车流通行业全面推行金融管家团队服务计划。在这个服务计划中，有首席代表、行业专家、产品经理、风险经理、操作经理等组成的专属团队，取消了人员的地域限制，通过团队协作，为企业提供融资、顾问、上市服务等一揽子金融解决方案。
    民生银行2013年年报显示，2013年，民生银行交通金融事业部“金融管家”客户总体创利已占该部总利润的40%。
    与此同时，韩峰还提出，将抓住新型城镇化建设机遇，综合运用直接融资、交易融资、结构融资等多种方式，积极挖掘交通综合枢纽建设、交通资源整合等业务机会，推动业务向投行方向转型。
    截至2013年末，民生交通金融事业部存款、贷款余额双双突破500亿元；不良贷款率为0.97%。值得一提的是，得益于“金融管家”业务，净非利息收入9.3亿元，同比增幅达到69%。